직원들은 똑똑한 리더가 아니라, '이것' 하나를 보고 따릅니다. - ko

아 내가 새가 빠지게 밤새 일래 가지고 회사 겨우 들어가고 있는데

직원들 왜 이렇게 자기 생각밖에 안 하지? 그래서 큰만 먹고 직원들에게

잘해주고 믿어줬더니 오히려 당연하게 생각하고 일도 오히려 열심히 안 하는

거 같고 착한 사장 들려다가 후구 사장이 된 거 같은 그런 기분 느껴본

적 있으신가요? 거기에 스트레스 많이 받았던 대표님들 계시다면 오늘이 영상

정말 제대로 클릭하셨습니다. 많은 리더들이 직원들에게 착하게 대할까

아니면 엄하게 대할까이 두 가지 선택지 사이에서 헷갈려 합니다.

그런데 여러분 핵심은 그게 아닙니다. 직원들은 대표가 만든 이거 딱 하나를

갖고 스스로 움직일지 말지를 결정합니다. 오늘 영상 끝까지 보시면

팀이 스스로 움직이게 만드는 그 결정적인 시스템이 뭔지 확실하게

아시게 될 겁니다. 제가 몇 년 전에 만나게 된 한

사장님이 계십니다. 이분은 25년간 수조 규모에 부동산 시행업을 하시면서

수백개의 프로젝트를 추진해 온 경험이 있으셨어요. 그분께 제가 답답해서

물었던 적이 있습니다. 직원들이 너무 수동적이에요. 솔직히 좀 알아서

일하는 그런 문화 만들고 싶은데 어떻게 하면 될까요? 좀 제가

리더로서 좀 자질이 오히려 없는 걸까요? 저처럼 일할 수 있는 사람

한 명이라도 좀 있었으면 좋겠어요. 이런 불평 아닌 불평들을 제가

부끄럽지만 털어 놓고 있었던 거죠. 그때 돌아온 답변은 좀 뼈를 심하게

때리시더라고요. 그까 이렇게 말씀하셨어요. 실제로 나라도 너랑은

일 안 하고 싶겠다. 네가 일 제일 열심히 하고 네가 일을 다 하고

있잖아. 그럼 직원들은 너의 뭘 보고 일하겠니? 그렇게 모르시더라고요. 그

전 얘기했죠. 그야 그야 월급 주지 않나요? 또 자기 맡은 바는 스스로

좀 잘해 내고 싶어 하지 않을까요? 막 이런 생각들을 했던 거 같아요.

그때 했던 말씀이 그거였어요. 완전히 포인트를 잘못 잡고 있다. 이렇게

말씀하시더라고요. 그분의 말씀을 한마디로 요약하면 바로 이겁니다.

경영자로서 너의 역할은 최고의 플레이어가 되는게 아니라 직원들이

공원감을 느끼면서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 사람이어야 된다.

공원감. 공원감이 뭡니까? 라고 전 다시 물었어요. 공원감은 내가 하는

일이 세상에 얼마나 도움이 되고 또 세상에 어떤 변화를 만들어 내고 내가

하는 일이 사람들에게 얼마나 가치 있 깨어겨지는지 그것이 동기 부여를

만든다는 사실이었어요. 충격적인 말은 심지어 월급을 조금 더 주는 것보다

그 공원감을 느낄 수 있는 환경에서 일하는 걸 더 좋아하는 사람도 있다는

사장님이 말씀이셨어요. 저는 이게 진짜 더 이해하고 싶더라고요.

동기부의 본질이 공원감이라고. 저도 사람들을 되게 잘 이끌고 싶고 나도

매일 동기부여를 느끼면서 일하고 싶었기 때문에 그 고감이라는 개념이

정말 알고 나한테 적용하고 싶더라고요. 그래서 지금부터는 그

대표님을 따라서 PM 역할을 제가 실제로 하면서 직접 배운 것들을 다

공유해 드릴게요. 딱 세 가지로 요약 압축해서 말씀드릴 수 있을 것

같아요. 첫 번째입니다. 첫 번째는 명확한 미션을 가져라는 겁니다.

리더는 명확한 미션을 공유해야 됩니다. 여기에 능동성이 시작된다는

거예요. 그 대표님은 자신의 미션을 이렇게 설명해 주셨어요. 우리

지역에서 가장 가치가 높은 주거 환경을 보급하는게 우리 회사의

미션이다. 한마디로 왜이 일을 해야 되는지에 대한 그 명확한 목적지를

듣다 보니까 저도 모르게 그분이 하고 싶 있는 일이 얼마나 가치 있는

일인지를 알게 되고 저도 따르고 싶더라고요. 인간의 가장 깊숙한 동기

부여가 뭘까요? 인간의 가장 깊숙한 동기 부여는 자기보다 더 큰 무언가의

일부가 되고 싶다는 열망, 즉 공원감입니다. 심리학자 알프레드

아들러는이 공원감이 행복과 동기 부여의 본질이라고까지이 책에서

얘기하더라고요. 베스트셀러가 된 미움받을 용기라는 책인데 저는이 책을

읽고 제가 가장 행복감을 느끼고 어 그 공원감이 구체적으로 무엇인지를 어

많이 배웠던 책이에요. 여기서 명확하게 얘기하는 거 한 마디입니다.

동기부의 본질, 행복의 본질은 고원감에서 온다. 내가 세상에 어떤

기어를 주는가입니다. 몇 가지 예시를 좀 실질적인 관점에서

한번 이야기를 해 보겠습니다. 우리가 다 미션이 거창할 필요는 없습니다.

제가 컨설팅하고 있는 업체 산업 용품 유통업체 대표님이 계십니다. 그분의

미션은 산업 안전 용품을 통해서 고객들에게 선물 받는다는 기쁨을

느끼게 만 만 만드는 거 미션으로 삼고 있어요. 그리고 실제로 그

대표님은 하나 제품을 팔 때도 실제로 선물 받는 것처럼 고기라든지 아니면

어떤 서비스라든지 또 그런 그 패키징에 대한 샘플링이라든지 이런

것들을 되게 디테일하게 신경 쓰시더라고요. 그리고 실제로

고객분들에게 하나라도 더 나누는 데서 실제 기쁨을 느끼고 직원분들도 그런

섬세함과 센스가 있는 사람들을 좀 고용을 하시더라고요. 그게 결국

영업력에 영향을 줬고 사람들도 그이 기업을 딱 떠올리면 선물가게라는 그런

인식 자체를 실제로 가지고 영업을 하게 된다고도 말씀을 하시더라고요.

근데 이런 생각하시는 분들도 있을 거예요. 미션은 좀 이상적인 소리일

뿐입니다. 당장 먹고 살기 바쁜 우리랑은 좀 맞지 않아요. 하지만

미션의 진짜 가치는 어 이상이 아니라 현실적인 효율에 있어요. 네. 뚜렷한

미션 즉 목적지가 없으면 어떻게 될까요? 직원들은 사소한 결정하라도

다 리더들한테 묻게 됩니다. 대표님 이거 이렇게 해도 되나요? 저렇게

해도 되나요? 막 소통은 좋지만 너무 세부적인 사항까지 모두 묻고 답하는

거는 사실 이거 전부 시간 남기거든요. 그래서 여러분들이

직원들의 능동성을 끌어올리고 싶다면 하시면 좋은 거는 딱 한 가지입니다.

팀원분들과 10분만 이야기해 보세요. 우리가 하는 일이 고객에 어떤 문제를

해결하는 것일까? 우리가 고객들에게 어떤 기여를 해해 주고 있는 것일까?

우리가 고객들에게 내줘야 될 최고의 성과는 무엇일까 같은 것들 같이

논의해 보는 거예요.이 논의가 지속되고 진지하게이 논의에 대해서

임할수록 직원분들의 사기와 동기 보연은 높아집니다. 왜냐? 내가 가치

있고 의미 있는 일을 한다는 고흥감 자체가 생기기 때문이에요. 나보다 더

큰 미션을 이루에 일주하고 있다고 느끼기 때문이에요. 동기보가 바로

거기서 시작된다는 거예요. 두 번째는 명확한 포지션을 나눠라라는

얘기입니다. 리더는 직원의 포지션을 명확하게 정의해 줘야 됩니다.

기대하시는 역할을 명확하게 알려 줘야 됩니다. 많은 중소기업들이 하는

실수가 있는데요. 중소기업 대표님들이 사람부터 뽑고 그다음에이 사람의

포지션을 찾는 경향들이 많다는 거예요. 내가 너무 바쁘니까 일단

사람부터 뽑는 거예요. 근데 이건 정말 큰 실수입니다. 입장 바꿔서

한번 생각해 볼게요. 신입 사원으로 세사이 들어왔는데 내 역할이

불분명하면 어떻게 될까요? 대표님이야. 내가 할 일을 찾아서

하면 되지라고 생각할 수 있습니다. 하지만 직원들은 아니라는 거예요.

직원들은 내가 회사에 어떻게 기여해야 될지에 대한 데이터가 없어요. 여기가

뭐 하는지 돼인지도 모르고 내가 어떻게 도움이 돼야 될지도 몰라요.

그래서 오히려 능동적으로 행동하면 욕부터 먹지 않을까라는 이제 두려움

같은게 있다는 거예요. 그런 상황들이 지속되면 어떻게 될까요? 대표님

입장에서는 어 왜 이렇게 능동적이지가 않은 거야라고 생각할 수 있지만

직원들 입장에서는 오히려 공원감을 느끼지 못하게 되고 동기부여가 가면

갈수록 바닥으로 떨어지게 되는 경험을 하게 됩니다. 결국에는 내가이 회사에

왜 있는 거지? 내가 모순역할 때문에 여기 있는 거지라는 질문에 대해서

답이 아직 안 나와 있기 때문에 그런 거거든요. 경영학의 구루인 피터

드러커는 어이 책에서 명확하게 얘기했습니다. 어이 책은 피터 드러커

자기 경영 노트라는 책인데요. 지식 근로자의 가장 큰 동기 부여는

공원하고자 하는 욕구에서 나온다. 내가 조직의 성공에 어떻게 기여하는지

명확하게 알 때 우리는 주도적으로 일하게 된다라고 써 놨어요. 즉

명확한 포지션이 공원할 수 있는 방향을 알려주는 이정표라는 얘기인

거죠. 저의 과거에 좀 부끄러운 실수를 하나 말씀드리고 싶어요. 지금

생각하면 그 친구는 좀 영업의 첨부적인 재능을 가진 친구였어요.

어, 그 친구의 최대 강점은 복잡한 우리 회사의 기술을 되게 쉬운 비유로

풀어내서 설명할 줄 안다는 거였거든요. 솔직히. 근데 저는 그

당시에는 그게 못 마땅했어요. 왜 못 마땅했냐면 저는 제품 개발에 되게

오랜 시간을 힘써 왔고이 친구가 우리 제품에 대해서 이야기하는 건 제품에

대한 이해도가 상당히 떨어지고 너무 단순화했다라고 생각했어요. 왜 더

전문적으로 설명하지 못할까 막 이렇게 답답함을 제가 느끼고 했었어요. 근데

시간이 지나고 나니까 그게 저의 엄청나게 큰 착각이었던 걸 알게

됐어요. 그건 그 친구가 이해가 부족했던게 아니었어요. 오히려 고객을

설득하는 영업의 역할에 최적화돼 있는 강점이었던 거죠. 저는 서비스를

개발한 기술적 깊이만이 진짜 실력이라고 믿었어요. 하지만 역할마다

필요한 강점이 다르단 거를 저는 알지 못했고 오히려 그 친구를 네.

그랬습니다. 근데 여기서도 이런 생각 드시는 분들 있을 거예요. 작은

스타트업에서는 우리가 한 사람이 여러 포지션들 다 맡아야 됩니다. 포지션을

고정하기는 어려워요. 그렇게 했다가는 우리 단가 안 나옵니다. 이렇게

얘기하실 수 있어요. 네, 맞아요. 근데 현실적인 고민이고 저도 알고

있습니다. 어, 근데 제가 말씀드리는 포지션을 명확하게 하라는 거는 하나의

일에 그 사람을 가두라는 의미가 아닙니다. 네. 핵심은 이겁니다.

지금이 직원이 회사에 기여해야 될 가장 중요한 역할이 지금이 시점에서

무엇인지를 정의하고 합의는 해 놓으라는 이야기입니다. 역할은 당연히

변할 수 있습니다. 하지만 지금이 시점에이 직원과 또 대표님과 파트너가

가장 주요 해야 되는이 역할에 대해서는 명확하게 서로 합의가 되어

있어야 된다. 그래야 능동성이 생깁니다. 어 동업할 때도

마찬가지입니다. 서로가 어떤 강점을 가지고 있고 어떤 역할이고 그 역할이

어떻게 다른지를 서로 명확하게 규정을 해 놓지 않잖아요. 그러면 나중에

무조건 원망합니다. 역할이 다르단 걸 서로 인지하지 못하고 있으면 한

사람의 강점이 누군가한테는 단점으로 여겨질 거예요. 그리고 그게 결국엔

쌓이고 쌓여서 나중에 터지더라고. 저도 그런 경험이 정말로 많고 되게

많은 중소기업들을 제가 컨설팅을 하면서도 느끼는게 서로의 역할이 제가

봤을 때는 서로의 강점들인데 그 강점들이 서로 역할이 어떻게 다른지를

인지하지 못함 통해서 갈등이 쌓이고 그것들이 어 회사 조직 내 능동성과

공원감을 되게 많이 떨어뜨리고 있다라는 거예요. 제가 직원을 어

27살짜리 직원을 한 명 신입 사원을 고용했을 때 이야기입니다. 너는

운영팀의 기업 인증 부서의 총책이야라고

역할을 정의를 해 줬습니다. 그리고 우리 회사에는 이러 이러한 업무

프로세스가 있으니이 인증을 받기 위한 최적화된 업무 프로세스를 네가

디벨롭해 보는게 너의 미션이야. 그리고 실무들이 들어올 때이

프로세스를 바탕으로 명확하고 체계적으로 이어 실무들을 처리해내는게

너의 미션이고 역할이야라고 명확한 역할을 기술을 해 줬습니다. 처음에는

되게 어려워하더라고요. 제가이 일 할 수 있을까요? 어, 처음 해보는데요.

막 이런 말들이 두려움 속섞인 이야기들이 있었죠. 그래도 저는

끝까지 그 역할을 믿어주고 지지해 줬습니다. 너는이 역할을 하려고 온

거야. 네가 맡아 줘야 될 포지션 요거야. 네가 우리 배에서이 역할 못

해 주면 우리 배 일로 못 나가라고 명확하게 역할을 규정해 줬습니다. 딱

한 분기가 끝냈던 시점에이 친구가 뭐라고 얘기해 줬을까요? 일하는게

너무 재밌고 이제는이 회사에서 본인도 자신감이 생기고 어떻게 하면이 일을

더 잘해야 될지에 대한 안도 가지고 오더라고요. 27살이면 MG지

않습니까? MG 친구들이 능동적이지 않다는 편견들, 자기 실속만을

챙긴다는 편견들을 대표님들이 되게 많이 가지고 계세요. 근데 그렇지

않습니다. 오히려 본인이이 회사에 어떻게 공원해야 될지가 명확한

포지션으로 정해져 있으면 오히려 그 능 능동성은 끌어올려지게 돼

있습니다. 네. 여러분들도이 부분을 되게 잘 생각해 두시면 좋습니다.

그래서 여러분들이 하시면 좋은 건 이런 거예요. 팀원 한 명 한 명과

일대일 미팅을 한번 잡아 보세요. 그리고 이렇게 질문해 보세요. 지금

우리 팀의 목표에 가장 크게 기여할 수 있는 당신의 역할은 뭐라고

생각하세요? 제가 생각하는 건 이런 건데 당신의 역할은 뭐라고 생각하고

이런 것들을 우리가 어떻게 규정할 수 있을까요라고 서로 구체적으로 역할

롤앤 롤에 대해서 한번 규정해 보세요. 서로의 생각을 확인하는

것만으로도 되게 능동성을 크게 끌어올리게 될 겁니다. 마지막 세

번째는 시스템이 일하게 하라라는 겁니다. 직원들이 실수가 반복되나요?

저는 이전에 계속 실수하는 직원들을 보면서 짜증이 솔직히 너무

나더라고요. 그리고 그게 그 사람 잘못이라고 생각했어요. 계속

잔실수하고 일도 잘 못 하는 거 같고 능동적이지도 않은데 계속 막 그

사람이 눈에 발표 계속 막 스트레스 은근히 받더라고요. 아마 이런

생각하는 대표님들이 있으시다면 그건 절대로 그 사람의 개인의 문제가

아닙니다. 바로 우리 회사에 시스템이 없다라는 거. 시스템의 부제를 알리는

신호라고 여러분들이 받아주셔야 돼. 리더는 사람을 탓탈 시간에 실수가

나오지 않을 시스템을 구축해야 됩니다. 제가 한 가지 사례를 좀

말씀을 드릴게요. 제가 실제로 자문을 맡고 있는 울타리 가설 설계 업체에

대한 이야기입니다. 그 업체 대표님이 설계를 하고 시공을 할 때 그 시공을

하시는 분들은 되게 공사장에서 일하시는 낡것의 분들이 많이

있으시잖아요. 그래서 그분들이 급여가 하루라도 밀리게 되면 전화를 걸어서

경리 직원한테 쌍욕을 하는 케이스들이 있었다는 거예. 그래서 그 직원이 그

쌍욕을 듣다가 듣다가 너무 화가 나 가지고이

직업의 현타도 느끼고 내가 이걸 계속 이래야 되는가라는 이제 문제가 계속

생기더라고. 처음에는 그 대표님도 그 경리가 멘탈이 약해서 그런 거다라는

어떤 그 직원의 개인의 자질의 원인을 뒀습니다. 하지만 우리가 관점을

바꾸게 됐어요. 애초에 우리가 어떤 시스템이 있었으면 그 급여을 받아가는

사람이 그런 쌍욕이 나오지 않게끔 할 수 있을까라고 했을 때 애초에 급여가

몇 날 며칠에 나온다라고 명확한 규정을 원칙으로 세워 놓지

않았더라고요. 그게 그냥 단순한 원인이었어요. 그래서 이제부터는

현장에서 일하시는 분들에게 언제부터 언제 일한 거에 대해서나 언제까지

급여가 나갈 겁니다라고 계약서를 명확하게 쓰고 그것들을 지속적으로

고지를 드렸어요. 그리고 서로 입금이 되는 날짜 자체가 명확해지니까이

입금 날짜가 미뤄졌을 때는 어떻게 대처한다라는 서로 원칙을 합의를 해

놓으니까 이런 일들이 더 이상 반복되지 않더라고. 제가 하고자는

하는 말은 이겁니다. 사람 한 명의 어 영향이 기댈게 아니라 애초에 이런

실수가 잘못과 어떤 이런 것들이 반복되지 않을 시스템이 무엇인지에

대한 관점으로 돌아보는 거예요. 개인을 탓타는 건 절대 해결책이

아닙니다. 시스템을 개선하지 않으면 그 사람이 나가고 다른 사람이

들어와도 똑같은 실수는 무조건 반복될 겁니다. 시스템 구척은 문제가

반복되지 않게 만들고요. 비즈니스가 더 진화하고 실제로 업그레이드가 되게

만듭니다. 경영하게 클래식이죠. 책 사업의 철학에서는 어에서 마이클

거버는 이렇게 얘기합니다. 시스템이 사업을 운영하게 하라. 경영자는 그

시스템을 관리하는 사람이지 전문가가 돼선 안 된다라고 얘기했어요. 예.

리더의 역할은 누가 하든 동일한 결과가 나오게 만드는 시스템을

설계하는 사람인 거죠. 아이씨. 그 시스템 만들 시간에 그냥 내가 하고

말지 막 이런 생각 드시는 분들 많이 계실 거예요. 네. 근데 이건

한마디로 말하면 건강해지기보다 그 스테로이드 맞고 일하겠다는 거랑

똑같은 말입니다. 스테로이드 맞으면 당연히 지금 문제는 해결되죠. 근데

장기적으로 봤을 때 어떠나요? 건강을 잃는 거예요. 건강을 사업에서

지속성을 잃으면 끝입니다. 당장에 벌어진 불만 끄겠다는 어떤 관점은

우리 회사가 지속적이고 체계적으로 성장하지 못하게 맞습니다. 그리고

직원도이 실수가 나의 문제, 내 개인의 문제라고 느끼게 되면서

결국에는 공원감을 느끼지 못하게 된다고요. 결국 공감으로 다 수렴이

됩니다. 처음부터이 시스템을 만드는데 완벽할 필요는 없어요. 자주 하는

실수나 어떤 질문이 있다면 한번 적어 보는 거부터 시작해 보세요. 그리고

애초에 어떤 시스템, 절차, 체크리스트가 있었으면 이런 문제가

발생하지 않았을까를 한번 생각해 보세요. 그리고 그 고민을 그 업무를

담당하는 분과 같이 한번 고민해 보세요. 그 실수에 대해서 블레임하지

말고 그 문화를 어떻게 시스템으로 계산할 수 있을지를 함께 고민해

보세요. 진짜 드라마틱하게 능동성이 올라갈 겁. 자, 정리하겠습니다.

직원들이 스스로 일하게 만들고 싶으신가요? 그렇다면 리더인

여러분부터 받게 됩니다. 직원 탓 멈추세요. 답답하니까 직접 일하는

것도 멈추세요. 직원들이 고감을 느낄 수 있는 환경을 조성해 주세요.

동기보의 본질은 공원감을 만들어 줄 수 있는 그런 환경을 설계하는

겁니다. 내가이 세상에 어떤 도움이 되는지 내가이 집단에서 어떤 도움이

되는지를 지속적으로 느끼게 만들어 주는게 능동성의 시작입니다. 명확한

미션 제시, 공원감을 느끼도록 포지션 정의하는 거, 시스템 구축하는 거.이

이 세 가지 유능한 리더들이 가진 되게 핵심적인 특징이라고 볼 수

있습니다. 오늘 말씀드린 내용 외에도 저희 채널에서는 작은 기업 대표님들이

현장에서 바로 적용할 수 있는 구체적인 작은 기업 운영 노하우들에

대해서 계속해서 공유드릴 예정이니깐요. 이런 유용한 정보들을

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그럼 저는 다음 영상에서 또 찾아뵙겠습니다. 좋은 하루 되시고요.